新一輪科技浪潮崛起，為數字經濟發展提供了充沛動能，金融業積極擁抱趨勢并直面挑戰，數字化轉型戰略穩步推進。在這一深刻的變革進程中，中國電子銀行網發起“數字金融訪談”活動，與行業同仁探尋數字金融航路的星辰大海。

華夏銀行副行長 楊偉

如何推動商業銀行零售數字化轉型與智能化客戶經營？怎樣打造企業級數據治理能力并實現數據驅動決策？構建GBC一體化數字生態有哪些創新模式？圍繞行業關注的熱點，中國電子銀行網專訪了華夏銀行副行長楊偉。

中國電子銀行網將專訪內容策劃分為“踔厲”與“篤行”兩大篇章，本文為第一篇“踔厲”篇。

楊偉副行長指出，華夏銀行以“定調、宣貫、入制”自上而下培育數字化轉型理念，推進“禹治工程”夯實數據基礎，著重“打造一支隊伍、提升四大能力、建立五項機制”，聚焦“零售消費金融生態”與“產業數字金融生態”兩條主線，主動融入綠色經濟，以總行“強大腦”賦能華夏特色數字生態體系。

轉型投入考驗戰略定力 中小銀行需要政策扶持

中國電子銀行網：金融科技效能成為銀行業關注的重點之一，目前銀行業數字化轉型、金融科技創新還存在很多痛點和難點，您認為這些痛點和難點主要集中在哪些方面？如何突破？

楊偉：面對市場數字化浪潮趨勢以及人民追求美好生活的愿景，商業銀行積極推動金融供給側改革，將數字化轉型作為持續發展的新引擎。在此過程中，存在體制機制、戰略定力、政策扶持、數據治理等諸多難點。

第一，新舊體制轉型的碰撞。一是傳統組織架構難以形成創新合力。傳統商業銀行金字塔型的組織結構條線劃分、豎井林立，難以快速響應市場需求、形成創新和協同合力，因此，商業銀行的組織架構轉型可謂是轉型的關鍵，也是難點；二是缺乏“從外到內”的深層次敏捷機制。多數傳統商業銀行對數字化轉型敏捷的理解僅為淺層次的“技術敏捷”，而缺乏以“以客戶為中心”——貫通組織管理、客戶經營、服務場景、產品創新、資源保障的“深層次”敏捷，致使經營管理難以及時響應客戶的“呼聲”和一線的“炮聲”；三是缺乏與數字化轉型適配的經營模式。傳統商業銀行尚未構成與數字化轉型相適應的數字化客戶經營管理模式、用戶運營體系及智能決策能力；四是數字化、復合型人才缺乏。數字化戰略實施依賴一支懂數據、懂業務、懂科技的人才團隊，目前多數銀行數字化人才缺乏，同時與數字化隊伍建設配套的多元化人才引進、市場化績效考核、體系化激勵培養等機制亟待建立；五是數字化創新的容錯機制尚未形成。數字化創新會催生新模式，商業銀行除打造金融科技創新孵化機制外，還需打造容錯試錯以及監管沙盒的風控機制。

第二，持續的轉型投入考驗商業銀行戰略定力。數字化轉型并非“一蹴而就”，從底層數據搭建到信息流打通，要扎實推進，沒有捷徑可走。華夏銀行在李民吉董事長的帶領下，每年持續加大科技投入，堅定不移推進數字化轉型發展，目前金融科技投入已占營業收入的3.5%，未來力爭達到5%，向先進同業看齊。多數銀行在數字化轉型前期的投入與產出往往不成正比，這對銀行保持戰略定力、持續進行轉型是一項考驗，需要權衡好短期和長遠利益。

第三，股份制銀行、中小銀行轉型需要政策扶持。與國有大行相比，多數股份制銀行及中小銀行在數字化轉型過程中劣勢明顯，客戶規模、人才隊伍、研發能力、科技平臺和數據基礎較弱且可投入資源較少，需要政府監管部門在政策面予以扶持，建議監管一是搭建公共數據平臺并加強共享數據的協調管理。例如，目前政府僅在省市級進行了公共政務數據的整合，建議未來上升至全國層面。另外，以二類賬戶開戶為例，建議監管能夠要求國有大行將客戶五要素數據共享驗證并建立分潤機制，打破數據壁壘，更好發揮數據價值，共同為客戶提供多樣、方便、快捷及全線上化的服務；二是建議監管建立差異化的數字化轉型考評策略，充分考慮到各家銀行在發展規模、所屬區域、金融科技及數據基礎等各方面的區別，差異化制定評價指標，鼓勵股份制銀行、中小銀行為客戶提供更有價值、更溫情、更專業的服務，在數字化轉型新賽道上提供“公平競爭”的機會。

第四，與數字化轉型配套的技術平臺、數據治理體系尚不能滿足需要。除國有大行及招行、平安等少數股份制銀行外，多數銀行的分布式敏捷開發系統架構尚未完全建成，缺乏完善的企業級數據共享及資產化管理，尚未建立完善的企業級“湖倉一體”數據基礎平臺、數據中臺與營銷中臺等技術平臺，尤其在數據層面，還存在標準不一、質量不高及條線割裂等問題。為夯實數字化轉型基礎，華夏銀行專門將數據治理“禹治工程”列為全行數字化轉型一號工程，舉全行之力大力推進。

針對以上痛點，華夏銀行加強數據的使用文化、治理文化和創新文化建設，以“定調、宣貫、入制”為手段自上而下培育數字化轉型理念，在此基礎上改革和完善數科組織體系、敏捷機制及技術平臺，培育數字化人才，同時建立從總分支行到集團子公司以及三方合作單位的全流程、穿透式的數據合規治理和應用體系，著重“打造一支隊伍、提升四大能力、建立五項機制”。一支隊伍是指打造業技融合的數字化團隊，通過引入需求、開發、數據、運營、體驗專業人才，著力打造數字化產品經理、數據分析建模、數字生態運營、線上用戶經營以及客戶體驗優化隊伍，通過深度內嵌業務部門，推動“市場驅動、業技融合”。例如，華夏銀行目前正在打造零售專屬科技團隊，通過業務+技術雙向培養、聯合辦公等方式，建立“你中有我，我中有你”的融合、敏捷開發機制，取得較好效果；同時，持續招聘數字化建模人才，加強“自有模型、自主風控、自建場景”的網貸建設。四大能力主要包括敏捷迭代的科技創新能力、生態嵌入的獲客活客能力、數據驅動的客戶經營能力和以客戶中心的極智服務能力。五項機制具體為建立數字化資源供給、協同推進與考核評價機制，建立線上化、生態化的用戶運營營銷機制，建立“業技融合、柔性靈活”的敏捷管理機制，建立數字化、智能化的客戶經營管理機制，建立全渠道、全旅程用戶體驗優化機制。通過上述能力機制的建設，華夏銀行采取“上下聯動、局部突破”方式，快速實現科技平臺升級，實實在在提升客戶體驗與員工便捷度，打造優質零售品牌。

“零售消費金融+產業數字金融”協同并進 構建GBC閉環生態體系

中國電子銀行網：隨著數字經濟的發展，銀行業的競爭不再僅限于單一產品或業務，而是整個場景和業務生態的競爭。您認為商業銀行應如何構建起適宜自身的數字化場景和生態？貴行有哪些規劃和布局？

楊偉：打造數字化場景生態體系，既是商業銀行服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革的責任擔當，也是商業銀行自我創新、求新求變的必然選擇。商業銀行打造自身場景生態，關鍵要把握“合作共贏”及“量體裁衣”兩個原則?！昂献鞴糙A”是確保參與生態場景的政府機構、合作平臺、大眾客戶等各方需求能得到有效滿足，在生態中實現“共生、共贏、共同成長”，生態圈才能穩健成長；“量體裁衣”是銀行必須結合自身的資源稟賦、經營戰略及目標客群來確定生態建設戰略，如國有大行及部分資源豐富的股份制銀行可以自建場景生態，而其他股份制銀行和中小銀行則更多選擇合作伙伴共建生態，實現優勢互補、合作共贏。

在新規劃期，華夏銀行提出了“智慧金融、數字華夏”戰略愿景，以“打造一流智慧生態銀行”為目標，聚焦“零售消費金融生態”與“產業數字金融生態”兩條主線，圍繞百姓日益增長的消費升級及財富增長需求，創造數字金融新模式，打造企業級生態體系。

零售業務板塊，擬著力打造零售數字消費生態圈、支付場景鏈接器、積分權益“雙引擎”客戶經營體系及家庭財富管理銀行，重點推動以下幾方面工作:

在消費金融領域，加強與產業數字平臺、開放銀行平臺協同，構建GBC一體化的數字生態體系，實現零售消費金融生態與產業數字金融生態兩條主線交織疊加，主動融入綠色經濟，圍繞“房、車、學、醫、游、購”等生態選擇“高頻、長鏈、剛需、高潛”場景，構建具有華夏特色的數字生態圈網格化體系，推進平臺獲客引流。

在支付結算領域，華夏銀行正將支付結算業務打造成為銀行與外部場景生態的關鍵連接器。提升場景化收單能力，實現對客戶的批量獲取和對低成本存款的轉化能力。深化數字貨幣應用，密切跟進數字貨幣領域發展，探索數字貨幣在零售領域的應用場景。

在客戶經營領域，華夏銀行正構建開放式積分權益體系。聚焦客戶全生命周期和關鍵旅程的重點需求，圍繞百姓喜聞樂見的“健康、教育、文旅”等主題，與各領域的專業機構結成戰略聯盟，從為客戶創造價值的維度，推行開放式客戶積分權益體系建設。

在財富管理領域，構建數字化“家庭財富管理銀行”，打造開放式、全貨架的財富管理產品平臺，融合行內產品及理財子公司、基金、券商、信托、保險等外部機構產品，提升一站式資產配置的能力。增強開放式產品平臺的運營風控能力，建立智能篩選評估體系和數字化跟蹤模型，提高產品端到端的風險識別管控。打造數字渠道銷售服務體系，融合理財經理、智能機器人投顧、遠程銀行、混合投顧等渠道模式，自動分客群優化匹配適合渠道，提升渠道的募集能力和收入創造能力。

普惠線上業務中臺、數字人民幣生態、客戶關系管理體系、大零售集中統一風控等更多精彩內容，盡在專訪策劃之“篤行”篇。

專訪華夏銀行副行長楊偉| “強大腦”+“GBC閉環” 打造零售數字化轉型新業態（篤行篇）

責任編輯：韓希宇